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Motivation non financière au Japon

Les 2 intervenants s’accordaient sur ce point : l’identité familiale de leur entreprise respective influence leur façon de gérer et de motiver leur personnel

Focus RH  | 

Le poids des événements

« Les temps sont durs, et c’est justement pour cela que j’ai choisi de doubler le budget consacré à la fête de Noël pour le personnel de Longchamp au Japon, plastronne Nicolas Villeger. Quand elles sont revenues en boutique, les vendeuses en ont parlé à leurs collègues des autres marques qui elles n’avaient pas été invitées par leur siège. Ce type d’événement influe vraiment sur le moral de nos équipes. » Bernard Delmas abonde dans ce sens : « Nous avons coupé nos budgets de publicités télévisuelles et privilégions des événements comme le challenge Bibendum à Kyoto en 2007 et au lancement du Guide Tokyo en 2007 auxquels participent nos collaborateurs. »

 

Passer du temps avec sa base

La motivation des équipes ne passe pas exclusivement par la distribution de primes. Ce qui semble être une évidence n’est en fait pas simple à mettre en application. Un participant souligne le fait que s’il entre directement en contact avec le personnel de vente, les managers qui en ont la charge feront barrage. Pour Nicolas Villeger, « il vaut mieux que les 3% du personnel que représentent les managers s’offusquent que les 90% de l’entreprise, à savoir les vendeuses pour Longchamp, se sentent laissé de côté par leur direction. Les managers doivent être autonomes, prendre leurs responsabilité. Le directeur ne doit pas avoir à passer trop de temps à les gérer. » Cette démarche passe par exemple par l’accueil de nouveaux collaborateurs. Michelin recrute tous les ans des jeunes diplômés et Bernard Delmas s’attache à connaître le nom de chacune de ces recrues et à suivre personnellement leur intégration dans les équipes. « Il est d’ailleurs très important de recruter régulièrement pour montrer au reste du personnel que l’entreprise avance, que les départs en retraite seront remplacés, que Michelin prépare son avenir au Japon », souligne-t-il.

 

Être à l’écoute des propositions de tous

Les plus petites attentions sont parfois les plus payantes : « Le simple fait de faire participer des vendeuses à des réunions avec le management montre que l’entreprise écoute et prend en compte leurs idées », remarque Nicolas Villeger. Puis d’ajouter : « Nous avons mis en place un système de fax entre les vendeuses et le comité de direction. Elles peuvent écrire leurs demandes les plus pratiques comme le renouvellement du matériel, mais leur message peut aussi leur permettre d’exprimer leur malaise sur tel ou tel aspect de leur travail sans prendre le risque que leur responsable direct ne bloque la procédure. En répondant à chacune des missives et en apportant toujours une solution concrète, nous montrons aux équipes que leurs problèmes nous concernent et que nous souhaitons qu’elles travaillent dans les meilleures conditions ».

 

Le travail de pédagogie

En 2007 et 2008, Michelin a dû réduire la production de son usine d’Ota, dans la préfecture de Gunma. « La clé était d’expliquer notre plan de départ en retraite anticipée aux syndicats, note Bernard Delmas. Quitte à consacrer beaucoup de temps à ce travail pédagogique, et à aller très loin dans le règlement de ces détails qui s’avèrent en fait essentiels à la finalisation de l’opération. L’exercice était d’autant plus délicat que nous avons lancé l’opération alors que le yen était très bas, que nos concurrents japonais exportent depuis le Japon. À première vue, nous n’avions pas intérêt à diminuer notre voilure pour l’export, et pourtant c’était nécessaire. Le retournement conjoncturel nous a depuis donné raison, et nous ne pouvons que nous féliciter d’avoir enclenché ce plan il y a 2 ans. »

 

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