Paroles de praticiens

Dans leur entreprise, ils luttent pour corriger l'inégalité entre les hommes et les femmes. Jean-Louis Laurent-Josi, président-directeur général d'AXA Japan Holding, Serge Goldenberg, directeur général de Schneider Electric au Japon, et Shin Sugimoto, de Bristol Myers Japan, ont échangé leur point de vue lors du forum FAJ-CCIFJ Can women save Japan ?

Que font vos entreprises pour avancer la cause des femmes dans l'entreprise ?

Serge Goldenberg : Il y a quatre ou cinq ans, chez Schneider Electric, nous avons reconnu notre retard dans la promotion des femmes et avons décidé de le rattraper. Nous avons commencé par un long processus d'éducation, par des analyses, des conférences, pour avoir une idée du problème. Puis nous avons commencé à mettre en place toutes les recommandations possibles. Au Japon, nous avons commencé par regarder l'environnement et les réglementations en vigueur, en nous demandant dans quelle mesure il était facile pour une femme de travailler. Nos études en interne ont montré qu'il y avait des dizaines de choses à corriger. Le congé maternité, la capacité pour l'employée de pouvoir s'absenter soudainement quand son enfant est malade, etc... Au début, le premier réflexe fût d'installer des quotas. Moi je crois qu'il faut réfléchir aux quotas, mais que ça ne suffit pas. Si vous ne créez pas le bon environnement, vous n'y arriverez jamais.
Au niveau mondial, le groupe est parti de bas. Nous avions uniquement 26% d'employées femmes. Au Japon nous sommes à 17%, ce qui est très bas. Il y a encore des offres d'emploi pour lesquelles nous n'avons aucune réponse de femme.

Shin Sugimoto : Chez Bristol-Myers, la part des femmes dans le nombre total d'employés (1000) est encore de 25%. Mais nous avons récemment recruté plus de 40% de femmes, à des postes de direction comme à des postes subalternes. Nous avons conscience de l'importance de cette question. La part des femmes dans la clientèle augmente aussi. La vraie question, est : comment les promouvoir en interne?
Depuis deux ans, nous avons tenté de promouvoir les femmes, et de faire travailler les divisions ensemble. Car les divisions sont très différentes entre elles. Dans les ventes, les hommes dominent. Au siège, plus de 40% des employés sont des femmes, mais sur le terrain, elles ne sont plus que 15%. Et 3% seulement de femmes sont dans la vente. Au Japon, la culture de la vente est un « boulot d'homme ». Et l'avancement à l'ancienneté est encore très fort. Nous avons donc dû bouleverser notre culture. Mais ces changements sont très difficiles à mettre en place.

Jean-Louis Laurent-Josi : Nous avons 8000 employés, dont la moitié sont des femmes. Mais si nous regardons les cadres dirigeants, la situation est très différente. Il y a quatre ans, nous n'avions que 6% de nos cadres femmes. Aujourd'hui la part est à 10%. La part moyenne dans les entreprises au Japon est de 12%. Nous, nous visons 20% d'ici 2015. Qu'avons-nous fait ? D'abord il faut mettre en place la bonne gouvernance : dire à nos employés que nous prenons ce problème très au sérieux, que c'est un problème de long terme, et que nous devons y répondre. Nous avons donc mis en place un comité consultatif sur la diversité et l'inclusion, que je préside. Nous nous voyons six à sept fois par an. Nous définissons des mesures et les outils pour nous assurer que ces mesures ont été mises en place. Par ailleurs, nous avons mis en place les bons outils d'évaluation des résultats. Les salaires dans notre entreprise dépendent des résultats et du potentiel des employés, pas du nombre d'heures ou d'années qu'ils ont passé chez Axa. Enfin, nous tachons de repérer les talents féminins dans l'entreprise. Les cadres dirigeants parrainent des talents féminins pour les accompagner dans leur carrière.  

Est-il encore difficile pour les femmes de soutenir le rythme de travail, souvent très soutenu, des hommes japonais ?
S.G. Non. Nous avons créé une force de vente de femmes. Elles ne sortent pas boire après le travail, et elles ont de meilleurs résultats que les hommes ! Mais il est vrai que la société a changé. J'avais tenté la même chose dix ans auparavant, et les femmes revenaient en pleurant tant les clients ne les prenaient pas au sérieux. Aujourd'hui il n'y a plus ce problème.

S.S. Il est vrai qu'il y a vingt ans, les hommes qui travaillaient s'obligeaient à toutes sortes d'obligations très plaisantes, mais très lourdes. Quand j'étais vendeur, boire, s'amuser, jouer au golf étaient des obligations. Ça a beaucoup changé. Ce genre de comportement est interdit. Et la jeune génération n'est plus du tout intéressée par les sorties du soir. Aujourd'hui, nous encourageons les employés à rentrer chez eux après le travail. Je crois vraiment que notre entreprise change.

J.-L. L.-J. J'espère vraiment que les femmes ne travailleront pas comme les hommes, sinon elles deviendront moins efficaces ! Au siège, je vois des femmes cadres partir vers 17 heures et être beaucoup plus performantes que ceux qui partent tard. Nous avons 10 cadres dirigeants femmes sur 200. Cinq d'entre elles sont probablement les meilleurs éléments de la société. Donc non seulement elles ne travaillent pas comme des hommes, mais en plus elles travaillent mieux.

Etes-vous en faveur des quotas ?
J.-L. L.-J. C'est une question délicate. Nous avons eu un débat interne sur la question de savoir si nous voulions des quotas ou des objectifs. J'étais en faveur des objectifs. Je pense que le premier critère ne doit pas être le genre, mais la performance. Bien sûr, nous devons nous assurer que nous donnons à chacun une chance équitable dans l'entreprise. D'autre part, au Japon, imposer des quotas vous aliénera les autres employés. Les quotas nous feraient rapidement atteindre nos objectifs. Mais je ne suis pas certain que cela soit la bonne manière de faire.

S.G. Je suis tout à fait d'accord sur la primauté de la performance. Une fois que les gens sont dans l'entreprise, ils doivent d'abord être évalués à la lumière de leurs résultats. Mais je suis en faveur d'avoir des quotas au recrutement. Si je ne prends pas des mesures si drastiques, je ne parviendrai jamais à corriger le déséquilibre hommes/femmes dans l'entreprise.

S.S. Nous avons des quotas chez Bristol Myers. Mais la performance est fondamentale. Si nous imposions un nombre de femmes au conseil d'administration, ça serait un désastre.

Quelle est la réaction de la « vieille garde » masculine quand vous faites la promotion des femmes ?
S.S. Nous avons mis en place un système basé sur la performance, sans regard du sexe ou de l'ancienneté. Une fois j'ai sélectionné une jeune femme et je l'ai nommée à un poste de cadre. J'ai été attaqué par les hommes. Même cette jeune femme ne voulait pas de ce poste de direction. J'ai mis six mois à la convaincre d'accepter la promotion ! J'ai pensé que c'était parce que c'était une femme. Mais la promotion d'un jeune homme a déclenché les mêmes réactions. C'est donc une question d'âge, plus que de genre.

S.G. En tant qu'entreprise étrangère, nous avons toujours privilégié la performance.

Qu'avez-vous mis en place pour les femmes?
J.-L. L.-J. Dans un système construit sur l'ancienneté, quand une employée s'absente pendant un an ou plus pour s'occuper de son enfant, elle ne peut plus rattraper les autres. Nous luttons contre cela. Nous faisons en sorte qu'elle soit accueillie le mieux possible à son retour, qu'elle ait les outils nécessaires pour rattraper le temps passé hors de l'entreprise, et qu'elle pourra réintégrer pleinement l'entreprise. Mais c'est plus facile à dire qu'à faire.

S.S. Nous accueillons le mieux possible les employées qui reviennent d'un congé maternité. Pour l'instant, elles ont toutes réintégré l'entreprise. C'est surtout difficile de revenir pour les vendeuses, car elles ne sont plus au fait des nouveaux produits commercialisés. Nous leur offrons une formation à domicile pour leur permettre de revenir dans l'entreprise le plus confortablement possible.

S.G. Nous avons mis en place plusieurs mesures pour aller au-delà de ce que la loi requiert. Nous offrons dix jours de congé maternité avant la naissance. Nous offrons cinq jours de salaire par an pour la garde d'enfant.

Comment aider les pères qui travaillent et ainsi soulager les mères qui travaillent ?
S.S. Le congé maternité est aussi pour les pères. Nous encourageons les hommes à aider leur femme durant la première année de l'enfant. Mais pour l'instant, un seul employé a saisi cette chance. Pourquoi ? Pour les vendeurs, c'est très difficile de quitter son poste. Ils ont des clients, et ne peuvent pas les abandonner. Au siège, les employés se sentent coupables de prendre un congé paternité, car cela augmente le poids du travail sur les autres.  

J.-L. L.-J. Chez AXA, nous essayons de rétablir l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Nous avons des indices cadre par cadre, que nous passons en revue chaque mois. Lorsque nous nous apercevons que certains hommes ont des heures de travail trop élevées, nous leur demandons pourquoi. Nous regardons le temps de vacances qu'ils prennent. Nous avons mis en place des incitations pour que les employés passent du temps avec leur femme lorsqu'ils ont un enfant. Nous avons aussi des indices pour voir si ces mesures marchent. Les hommes ne sont pas oubliés.

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