EMPLOI : les secrets du Japon

Le 18/03/2013

Depuis trente ans, un à un, les gouvernements français parlent de l’emploi comme de leur priorité. Le dernier en date ne fait pas exception à la règle. Il est donc douloureux de constater que le taux de chômage était de 10,7% en France (11,7% dans la zone euro), contre 4,2% au Japon en octobre, selon le dernier pointage de l’OCDE. FJE s’est penché sur la politique japonaise de lutte contre le chômage. En espérant qu’elle en inspire d’autres.

Pas de secrets
4,2% : c'est le taux de chômage au Japon en octobre dernier selon l'OCDE. Il représente près de la moitié du taux moyen de l'OCDE (7,9%), et est très inférieur au taux français, à 10,7%. Le tableau est particulièrement cruel pour le chômage des jeunes (moins de 25 ans) : aujourd'hui à 25,8% dans l'Hexagone, il est de 7% au Japon, de très loin le plus bas de toute l’OCDE. Le taux espagnol du chômage des jeunes est de 54%, celui des jeunes Grecs de 56%.
Les sceptiques notent que quelques différences de méthodologie dans le calcul du taux de chômage japonais peuvent accroîtrent cet impressionnant écart avec les autres pays développés. Mais la majorité des experts assurent que ces variations sont minimes et que la « performance » nippone est bien réelle. Pour eux, elle serait essentiellement liée à la très grande flexibilité du marché du travail dans l’Archipel. Comme les autres nations, le pays a bien sûr souffert des chocs pétroliers puis des différentes crises financières de 1997 et 2008, mais il a, à chaque fois, su mieux « encaisser » les baisses de production, et son taux de chômage est resté particulièrement stable.
Pour mesurer ce phénomène, les chercheurs du FMI ont appliqué, l’an dernier la loi d’Okun, du nom d’un économiste américain disparu en 1980, aux statistiques nippones afin de mettre en valeur le lien entre le PIB et les variations du chômage dans l’Archipel. Ils ont alors montré qu’une évolution de 10% de la production de richesses dans le pays ne générait une variation du chômage que de 1% ou 2%, quand un même bouleversement entraîne une modification de 4% du taux de chômage dans les autres pays du G7.
Lorsque l'activité économique ralentit dans le pays, les grandes entreprises tentent, au maximum, de préserver l’emploi. Elles cherchent en priorité à éviter le licenciement de leurs salariés mais enclenchent tout de même des stratégies de réduction de leurs coûts du travail afin de compenser dans leurs bilans les baisses de production. Travaillant en collaboration avec les syndicats, qui ont des rapports peu conflictuels et des stratégies plus sectorielles, ainsi qu’avec leurs employés, qui privilégient aussi la solidarité avec le groupe, les sociétés réduisent dans un premier temps les éléments de la rémunération non contractuelle de leur personnel. Et les montants en jeu sont considérables puisqu'ils constituent jusqu'à un tiers des revenus des salariés dans les entreprises de plus de 500 personnes, et un quart de la rémunération totale dans les PME. Dans les toutes petites structures, employant entre 5 et 29 salariés, ces éléments de rémunération non fixes représenteraient 18% de la paye totale des travailleurs.
En période difficile, les directions réduisent donc d'abord le nombre d'heures supplémentaires de chaque travailleur et coupent dans les bonus distribués traditionnellement deux fois dans l'année, en fonction des performances de la société. Dans une étude publiée en octobre dernier, le ministère du Travail nippon indiquait que les bonus d'été, payés en juillet 2012, avaient reculé en moyenne sur un an de 1,4 % par rapport à 2011. En novembre, le tout nouveau PDG de Panasonic avait d’ailleurs traumatisé ses cadres en annonçant que les prochains bonus allaient être amputés de plus d’un tiers de leur valeur.

Sécu-flexibilité
La flexibilité de ce matelas de rémunération, qui permet des ajustements très rapides, avait prouvé son efficacité après le « Lehman Shock ». Sur la période allant de juillet 2007 à juillet 2009, les entreprises de plus de 1000 salariés ont peu modifié les contours de leurs masses salariales. Les sociétés de moins de 29 personnes ont été les plus frappées et les plus promptes à se séparer de leur personnel. Selon les analyses du FMI, la quasi-totalité des pertes d’emploi fut concentrée dans les entreprises de moins de 100 employés. Lorsque ces sacrifices ne suffisent pas et que la conjoncture se dégrade encore, c'est la partie contractuelle du salaire qui peut aussi être grignotée. Entre 1997, date de la crise asiatique, et 2007, à l'aube de la crise financière, le salaire moyen a plongé de 9,4 % dans le pays.
Lorsqu’elles ont usé l’outil des rémunérations, les directions de l’ensemble des groupes ont de plus en plus recours à la « flexibilité » offerte par une main d’œuvre non régulière peu coûteuse et très mal protégée, par un système conçu au siècle dernier lorsque la croissance était encore spectaculaire. En réaction à l’évolution des commandes de marchandises ou de services, les groupes ajustent ainsi leurs recrutements ou le renvoi de travailleurs dits « irréguliers », détachés ponctuellement par des agences d'intérim ou employés à temps partiel. Un Japonais sur trois travaille désormais suivant des termes peu protecteurs et ouvrant droit, dans la plupart des cas, à des allocations chômage très limitées dans le temps et en montants. En moyenne dans l’OCDE, l’emploi à temps partiel concerne moins de 20% des travailleurs.
Les jeunes travailleurs, et particulièrement les jeunes hommes âgés de moins de 24 ans, ainsi que les personnes âgées de plus de 55 ans, sont particulièrement représentés dans cette catégorie d’emplois précaires. Acculés par la perspective de la disparition totale de leurs revenus, ces travailleurs sont souvent contraints d'accepter rapidement, quel que soit leur niveau de qualification, des « petits boulots » mal payés pour subvenir à leurs besoins. Dans les fast-foods du pays, les hamburgers sont ainsi souvent servis par des grands-mères et chaque petit chantier de rue emploie un ou deux préposés signalant, toute la journée, avec un bâton lumineux le déplacement éventuel d'un véhicule ou le transport d’un sac de sable.
Pour le moment, cette double flexibilité des rémunérations et des emplois précaires a permis au pays de traverser les grandes crises économiques avec une certaine sérénité. Sur le long terme, ces stratégies vont bouleverser une société construite sur le mythe de l'emploi à vie et désorienter les jeunes adultes soudain plongés dans un monde beaucoup plus incertain que celui auquel les avaient préparé leurs aînés. Jean-Jacques Eco

Encadré
Des subventions plutôt que des licenciements
En réaction au premier choc pétrolier, le gouvernement nippon a mis en place dès 1975 un système original de prévention des licenciements. Le mécanisme, baptisé Employment Adjustment Subsidy Program, ou EASP, permet d'aider les groupes à conserver leurs employés le temps de la crise. Les entreprises qui s'engagent ainsi à maintenir leurs effectifs, mais doivent adapter leur outil productif, peuvent demander à l'État une aide financière. Les subventions sont versées aux entreprises et non aux travailleurs, mais elles permettent de payer une large partie des salaires des employés transférés, orientés vers une formation professionnelle ou placés en congés forcés. Au fil des crises, les critères d'aide ont été assouplis et élargis et le montant du budget alloué à ce mécanisme a augmenté. Sur l'année fiscale 2010, il atteignait 8,7 milliards de dollars. Près de 2,5 millions de personnes profitaient alors de ce système d'aides. Les entreprises doivent prouver qu'elles ont enregistré une importante baisse de revenus ou une forte chute par rapport à leurs résultats enregistrés avant l'entrée dans une phase de crise. Actuellement, les subventions ne couvrent un employé que pendant une durée maximale de 300 jours mais elles peuvent désormais représenter 90% de la paye de ce salarié s'il est employé dans une PME et 75% de son salaire s'il fait partie d'un grand groupe. Les personnels placés en formation reçoivent, par le biais de l'EASP, entre 4.000 et 6.000 yens par jour.